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深度 | 饱和攻击营销时,市场团队干点啥?

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文/田原

营销战略专家,致力做100个免费的营销战略咨询

最近,《华为饱和攻击营销法》面世,营销圈好不热闹!

“饱和攻击”原本是个军事术语,冷战时苏联针对美国制定的一种战术。*这种战术的特点是,采用大密度、连续攻击的方式,在短时间内,从空中、地面、水下不同的方向,不同层次向同一个目标发动攻击,达到让敌人无法应付的饱和状态,最后一举击溃。

而如果把饱和攻击用在销售领域,意思就是对于销售尽量加大投入,提高强度,直到成功。

华为如何从“一个倒爷”变身成为今天中国最伟大的公司之一,这其中的秘密到底是什么?让我们一同拆解一下。

接下来,我们分三个篇章完成今天的内容旅程。

第一篇章

简述一下《饱和攻击营销法》内容精华。

第二篇章

站在市场人角度,分享饱和攻击下,市场人必须具备的三大思想。

第三篇章

回到有用的招数上,在华为的五环十四招基础上升级“两环7招”,不保留的分享给大家。

第一篇章 《饱和攻击营销法》内容精华

先来简析一下华为的饱和营销攻击法。

01 华为的营销思想:

以客户为中心形成的一线呼唤炮火体系,对外围绕客户整合内部资源赢得客户;对内,将市场压力传导给各个部门,拉着各个部门走向用户,满足用户,牵动整个公司不断迭代前进。

企业最该从中学习的有两点:

第一拉动销售市场交付的铁三角团队客户关系责任人+解决方案责任人+交付责任人)去客户那里获得事实和洞见

第二,铁三角对内要拉动各个部门以客户为中心运作这样才能真正解决了CEO的苦恼,要求大家自发以客户为中心往往没有效果,只有靠组织的设计,形成的内力去拉动各个部门才能运转起来。

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02 华为的营销组织:

华为执行矩阵组织,纵向是产品线,横向是销售和交付线。

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这里有一点要特别强调,因为我发现虽然不少公司也执行这样的结构,但是有个关键点却没有执行对。那就是产品市场经理要负责产品的价格和折扣,而不是销售。这样既能避免销售为了打单不停要折扣,又能推动产品市场经理为了更优的营收和折扣去深度了解用户和竞争对手。 铁三角:客户关系责任人+解决方案责任人+交付责任人,在实战中累积成功经验,不断学习,实现在任何产品及领域,从学渣成长为学霸。

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铁三角是华为销售的角色,不是组织,更不是某个管理岗位,而是在以客户为中心的销售行为中的三个角色,每个角色都可以由不同职位的人承担。最初成立项目组的时候,就要根据这三个角色去配备相关同事。

03 华为的营销方法:

“一五一”是华为搞销售的基本套路,由客户经理和产品行销经理(市场经理)完成。“一五一工程”是华为销售电信设备最小的一个流程,具体意思是:一支队伍,一个资料库,五种销售动作。*五种销售动作分别是:参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访。

一五一的方法,看上去很普通,很多公司都有类似的方法。华为的独特在于细节上的极致。*比如说,99年华为就用大奔接送客户,礼宾伺机还是天安门国旗手的退役军人,穿的也是定制的阿玛尼这些大牌西装,带着白手套。是不是,一下子就跟其他公司在“用户体验”上跑出距离了。

这又让我想起王兴那句话,高手都是在细节上的打磨与较量。

“九招制胜”是华为客户经理大项目的套路。

市场人看到下面这张图应该就能很快理解,这里就不多谈了。

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五环十四招是产品行销部门(市场部)打项目的套路。

孟老师用了4P+Plan,也就是4P+策略的维度来讲。这是市场人都很熟悉的概念,大家看图就能了解大概,孟老师书中有5页谈这部分内容,是基础的普及信息,感兴趣的可以看书。(*4P的角度固然经典,但是有点割裂营销日常的工作场景,因为要为各位市场小伙伴升级解读饱和攻击法的精髓,我将4P+plan拆解融合在营销场景中,重新整合形成了2环7招。后面第三章详细讲解)

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(第一章的部分内容摘自孟庆祥的《饱和攻击营销法》)

第二篇章  饱和攻击法升级篇,三大思想

仗要打得好,首先思想对。结合《华为饱和攻击法》,以及近二十年的市场营销经验和创业经验,我升级提炼了三大思想

饱和攻击营销法,我们市场人,首先对”我是谁“要有个准确的定位。

正所谓,思想有多大,世界有多大。

前几日有个做营销圈社群的姑娘跟我聊:我们想让市场人进一步了解销售工作,可是为何不少市场人反馈更愿意在“本职”方向深入一些?

我给她讲了一些故事,后来小姑娘聪慧的总结:不同目标,不同高度的人对是否负责部分销售职能持有不同的意见,但越想要向上发展的人必定要承担更多的责任。

确实如此,我们对自己的定位,决定了我们的价值和高度。这不是对错的问题,而是我们要走多远,去多大世界的问题。

在饱和攻击营销下成为战役主力的市场人,应该是谁?

市场人应该定位自己:我们就是一线,是销售全流程管理者,是营销势能构架师。

市场人就是一线

不是只待在办公室的市场人,不是甲乙双方里的乙方。有某一方面如活动,新媒体,内容的专长固然必要,但是更要成为的是真正懂业务,懂市场,懂客户的专家,这样才能成为企业的市场顶梁柱,而不是甲方里的乙方。

要跟客户经理(销售)去客户现场,了解客户的需求,客户的KPI,客户的采购流程,客户决策链构成。在客户现场,销售是带节奏的,市场人是打配合的。销售以优化客户关系赢得客户信任推进项目,市场同期以产品和解决方案去让客户满意,用营销内容让客户认可。

市场人要听见炮火,看见炮火,这样我们才能更好地根据战事情况为销售提供最佳武器。

市场人是销售全流程管理者

市场人要定位自己是销售流程管理者,不是销售,但是管理LTR( lead to revenue)商机到订单全流程。当市场人站在全销售流程管理的高度,就知道线索转化的每一个阶段,应该准备什么相应的工具;也清楚每个转化过程出了问题,该去哪里寻找根本原因,并找到优化方案。

当然,最最关键的是,当市场人做了销售全流程的运营者,对内更懂销售和业务,对外更懂用户和行业。其实就慢慢向业务总经理的能力靠近。

市场人是营销势能构架师

华为最牛的就是超强的学习力。而如果掌握学习力,任何领域都能成功。

营销势能,就是不断把营销成果标准化,让组织快速复制,提高整个组织的营销基线,不断上台阶,公司的营销势能实现不断累积的状态,假以时日,这种蓄积的能量就一定会成就一个伟大的公司。

而市场人就应该定位自己是营销势能构架师。因为销售同事是分区域的,市场是站在全国全公司层面的,因此市场部门的接收到的信息更全面,就更适合做那个整合者。

当市场人发现一线有成功案例,就要梳理,标准化,形成套路,然后在全公司范围快速宣讲,配合还可以制作一些工具和案例,方便其他销售复制。

当某位销售优化原套路产生新的成果,市场人也可拿来整合快速迭代,这样市场部门成了心脏一样的发动机,四面八方的血液回来,都过滤一遍,并把养分再注入血液输送回四面八方。

还是那句话,我们如何定位自己,决定了我们走向哪里

具备以上三个思想的市场人,等着他们的职业前景会是总经理,CXO…即便不走向管理高层,也一定是个重要、卓越、值得尊敬的市场人。

第三篇章  2环7招定天下

孟老师的5环14招非常全面。

孟老师从4P+plan维度谈。4P的角度固然经典,但是有点割裂营销日常的工作场景,因为要为各位市场小伙伴升级解读饱和攻击法的精髓,我将4P+plan拆解融合在营销场景中,重新整合形成了2环7招。

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两环之一:

销售全流程管理(LTR):销售全流程管理就是从线索到营收的全流程管理。很多市场人会有点纠结,我不是销售,我干了销售的事情,是不是越俎代庖。

说得特别对,市场要发挥市场的作用,所以我们要管理的是销售全流程,而不是像销售那样打单子,签合同。

以下是一个标准的销售全流程管理

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那我们管理销售全流程要具体管理什么?

管理线索数量及转化率,一切问题从客户那里找根本原因,不断优化。

要完成一条产品线的年度营销计划,我们就要盘算一下手里的商机,大B企业的结单周期一般都是6-12月,所以2021年能落的合同,80%都是2020年的线索。如果线索不够,其实去年就该开始行动,至少2021年Q1-Q2要集中开展增加线索的市场营销活动。

第一个要管理的就是线索数量,基于年度目标制定挖掘线索的营销计划。

第二个要管理的是转化率,RL到MQL的转化率,MQL到SQL的转化率,SQL到Rev的转化率。

因为 各个线索数量*转化率*客单价=营收

举个例子。

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YQ是一家智能制造企业,市场部的美美是产品线A的市场产品经理,负责这条产品线2021年的营收。

美美负责的核心财务指标有两个:营业额1亿,利润率46%。

市场价是160万/台,折扣后净价是128万,完成1亿目标需要卖出80台。美美自然要规划出富余量,以应对各种不确定,所以她订了个有挑战的目标:100台。

想要完成业绩,就需要看看池子里的线索,根据2020年底流量池子里的线索数量和转化率,算出来在2021年能贡献60台订单,跟公司的目标80台差20台,跟美美自己的挑战目标100台差40台。

围绕这个缺口40台,美美做了市场计划,因为她知道关键的上半年,决定了她能不能实现自己的目标。我们从美美的计划里面可以看到,她从数量和转化率两个方面行动。

RL从1200增加到2000,转化率从5%提高到6%。

MQL从260增加到370,转化率从35%提高到40%。

SQL从60增加到90,转化率不变。(SQL到收入的转化率,主要由销售负责,短期美美不打算花费太多精力在这个点进行优化)

这里提供一个模板,大家可以直接使用,当然这不是一个数字测算游戏,更重要的是我们深度了解市场,也深度理解我们业务细节,我们明白每个数字后面意味什么,怎么来的,怎么才能变化。

客单价稳定的情况下,增加线索数量或者提高转化率,就是一年的营销主要工作。当我们遇到问题,我们都要回到唯一的中心去找答案,这个唯一的中心就是“客户”。

仍然沿用以上的例子,美美的挑战最大的是MQL的增量和转化率。今天我们重点谈MQL到SQL转化率的提升,从35%到40%。

MQL定义是客户明确有采购A类产品的需求,SQL定义是客户有明确预算、具体采购时间以及A类产品的需求。

美美看了目前MQL,有近100个有明确时间,但是具体预算还没确定;她拜访了其中几位客户,发现之所以预算没有定,是市场有三家同类产品,价格差别有点大,所以客户需要进一步内部验证,再订预算,以避免采购风险。

跟销售团队讨论后,大家一致认为,主要原因是YQ的产品技术最优,稳定性最好,价格偏中上,但是性价比其实是三家最好的。

团队还没有做到的是,如何让MQL不仅认识,而且要体验到YQ的产品真的是性价比最佳,最优选择。针对这一点,美美设计了两个行动计划:

第一个行动计划,证明技术最优。邀请第三方机构公证的测评三个品牌设备的某个关键性能,这是客户最关注的核心技术指标,然后请专家客观的写一篇分析文章。这个文章要多途径触达MQL用户。

同期,拍摄现有客户小视频,核心就是将YQ产品性价比高,然后多渠道发送给现有MQL。

第二件个行动计划,要让客户眼见为实性价比YQ最好。查看MQL客户分布,集中在长江三角,和粤港澳大湾区。美美挑了4家样板客户,销售出面谈好合作,在3月15-30号之间,邀请MQL客户随时参观样板,并有专业同事讲解,讲解的重点则是“性价比首先,买YQ最英明”。

两个行动计划落实后,团队信心满满,等待着数据的变化。因为美美知道,数据推动她去客户那里找答案,根据答案设计新的营销行动,一定会带给她更好的数据。她也知道就是这样不停发现,优化,好像打王者一样的体验,会让她越战越勇,越战越开心!

我们根据其中的一个环节,举了例子。销售全流程的每个环节,都可以根据“市场洞见”为制定策略,制作销售工具,策划市场开拓方案。

提到制作销售工具,这里再讲一个小故事。

以前我在的一家公司,产品特别多,我们推行三分钟打动用户。初期我们发现,跟销售队伍提炼的三分钟打动用户虽然有效,但是太多了,记不住。

后来我们就做了一个小工具,产品3D卡集。每张卡正面是产品的3D图,背面就是3分钟打动用户的话术。销售记不住话术的时候,可以拿出卡给客户看正面,自己则看到背面的话术。客户觉得3D图挺有趣,往往多看几眼,销售则趁机把打动客户的话术加工一下传递出去。

记得,那时销售特别喜欢,尤其新销售,打电话催着多快递一些3D卡给他,很受欢迎!

两环之二:

产品全生命周期管理(价格,利润,策略,升级)

产品全周期管理两个方面,一方面管理产品的年度财务数据,一方面管理产品的功能优化及迭代。

我们以年度为单位,2021年的价格和折扣谁来负责?

应该是这条产品线的产品市场经理,华为就是如此执行的。那么在2020年底就要制定2021年产品策略:包含价格和利润,年度营收预测。

一般2B产品的生命周期是3-5年,如果技术迭代快,也有2-3年的,因此代升级有可能在本年,也可能不在。或许没有代升级,但是为了获取竞争优势,会在某个用户关注的技术点,做单点升级,成为市场竞争品中的最优。

我们再把美美姐的工作成果拿出来一起学习。先僵化,后优化。

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美美负责YQ智能的产品线A,她打算通过五年成为细分行业领导者。A产品在细分市场有2个主要对手,B的技术不错,价格高。C的技术差一些执行低价策略。美美打算首先上市A的高技术版,比竞争对手B技术好,价格持平,定价160万。另外2022年上市Amin,这个是功能简化版,价格也是压制竞品C,定价90万。

从2019年上市,市场占有率5%,通过5年实现市场占有率38%。

无论套路还是模板,其实越简单越好,我们做东西不是弄得复杂让人看起来好专业,而是触达本质采用简单而有效的法子。

7

招数,就是套路一种。套路是成功点的浓缩,套路是最简单提升一个人基线的办法。先僵化再优化,善于总结套路,优化套路,其实就是华为这样学霸企业的核心能力,也是我们每个人都该构建的核心能力。 

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1-2,策略招

3-4,销售工具招

5-7,营销武器招

第一招  产品策略表

产品策略表要说明:财务目标、市场进入及开拓策略、竞品策略

第二招  用户营销策略图,包含用户分析和分级、样板客户规划

用户分析及分级:要对目标市场的用户进行详尽的分析,包括采购模式,流程等。

客户对公司的价值不同,所以获得的优先顺序也应不同,这就需要给客户分级。换句话,这也叫客户细分。但之所以不用这个词,是因为不想大家被思维定式裹挟。因为一说到用户细分,就会按照用户人数,地理位置分。其实这样并不合理,我们应该真正从客户使用“A产品”的需求,数量,行为模式入手去做细分,毕竟细分的结果是要更高效地取得A产品的营收。

样板客户规划:

可以说得绝对一点,任何To B公司都需要样板用户。因为To B的销售是“high involved”,也就是决策流程复杂,那么说得再好,都不如去现场看看。所以样板客户是急速加强一个To B品牌和潜在用户之间信任的最强武器。

举个例子。

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YQ智能制造公司样板客户地图,围绕A产品的产品策略,要在制造业目标客户集中的京津冀、江浙沪,广深大湾区,重庆等一级目标市场构建标杆用户。其中上海,广州是饱和攻击的战场。已经建成的样板客户,销售可以带潜在用户去参观学习,2021目标则是今年要拿下的新的样板。

一图在手,团队里的每个人都很清晰,就像丰田精益管理里面的“看板”,看得见的资源在现实中往往利用率更高,执行更到位!

第三招  基础工具包

  • 产品彩页,技术参数表,解决方案PPT

  • 三分钟打动用户系列(单页,卡片,小视频)

  • 竞品工具(竞品分析PPT,显化竞争优势专业文章,第三方报告)

第四招  九招制胜大力包

九招主要是销售的套路,市场团队可以做个工具包贯穿这9部,放在内网或者小程序上,供销售随时取用,因为是站在销售的9步套路上准备,所以销售用起来会很顺手。

举个基础的例子,市场人可以发挥到更高层次。

九招制胜大力包:

  • 01:某某客户的KPI解析范例

  • 02:客户生日礼物推荐等

  • 03:南区教练档案列表

  • 04:客户需求列表和解读

  • 05:竞品对比PPT、竞品报告

  • 06:差异营销解决方案A、差异营销解决方案B

  • 07:2020最佳选型案例

  • 08:价值视频,价值故事集

  • 09:2020最佳项目运作案例

如果做到这些,销售团队眼里的市场团队,香不香?!

第五招  国家层:国之品牌营销原子弹

市场团队要站在国家及国家高度去整合资源,为企业树立“卓越形象“,所以要高举高打地建立品牌形象。

因此品牌营销原子弹应该包含:国际及国家专业大会、国际及国家专业媒体报道、际及国家专业期刊露出、国际及国家专业KOL背书等

第六招  区域层:区域营销导弹

配合区域销售,根据线索在区域的聚集情况,展开有目的性的营销活动。因此区域影响导弹,应该包含以下两个详细的计划和方案。

  • 围绕样板客户的区域孵化及裂变活动

  • 根据SQL聚合情况,开展的区域线上及线下整合营销方案

第七招  用户层:单个客户一五一火箭炮

“一五一工程”是华为销售电信设备最小的一个流程,具体意思是:一支队伍,一个资料库,五种销售动作分别是:参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、高层拜访。

同样针对“一五一”市场团队也可以提供一个标准的营销方案包,这个武器包延续一五一的步骤包含:

  • 参观公司流程及标准

  • 样板列表、参观标准流程、讲解PPT、样板宣传视频、样板照片集

  • 现场会策划案、现场会PPT合集

  • 技术交流方案合集

  • 高层拜访标准及流程、高层拜访影集和媒体汇编

饱和攻击营销法,在我看来,就是初期游击队低成本探路,获取散点成功后,发现大规模作战的战场,并总结与之相符合的作战套路,之后集合所有资源,通过规模作战,饱和攻击方式在目标战场取得绝对性的胜利。

这个营销法的点滴,都已经拆解在上文,需要的只是你的运用与再优化!

本文来自

CMO训练营特邀专栏作者 

田原

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